Stéphanie Reniers, cofondatrice de Gentis : créer à quatre, grandir à l’international et choisir de vendre

Fondé en 2011 par quatre associés, Gentis s’est développé dans le recrutement avant de faire grandir une activité de conseil réunissant 450 collaborateurs.

En mars 2026, les associés ont cédé cette branche à Emagine Group, tout en conservant leurs activités de recrutement et leur projet technologique.

Pour Parlons Finance, Stéphanie Reniers revient sur les débuts de l’entreprise, les défis de l’international et les raisons qui peuvent pousser des entrepreneurs à vendre une activité pour mieux poursuivre leurs projets.

Vous vouliez devenir avocate. Comment êtes-vous arrivée dans le recrutement ?

Au secondaire, je voulais effectivement devenir avocate. Mon oncle exerçait ce métier et cela m’attirait beaucoup. J’ai commencé le droit à l’ULB, mais après une année, j’ai réalisé que les études ne correspondaient pas à ce que j’imaginais de la profession.

Je me suis réorientée vers le business à l’ICHEC, où j’ai notamment découvert l’événementiel en étant présidente de cercle. En fin d’études, j’ai effectué un stage chez Halloween, un tour-opérateur spécialisé dans les séjours au ski pour étudiants, qui m’a ensuite engagée pendant un an.

L’activité était très saisonnière. Je cherchais un environnement plus international et je me suis tournée vers le recrutement. J’ai rejoint Huxley Associates en 2007, où je suis restée quatre ans. Après mon licenciement en janvier 2011, nous avons créé Gentis en avril.

Quelques mois après ce licenciement, vous lancez donc votre entreprise. À quoi ressemblent les débuts ?

Nous étions quatre associés : deux profils juniors de mon ancienne équipe, un manager issu d’un cabinet concurrent et moi. J’étais spécialisée dans les profils financiers, tandis que notre associé venant de la concurrence connaissait le recrutement informatique.

Au démarrage, nous faisions énormément de prospection téléphonique. Il fallait décrocher des rendez-vous, présenter Gentis et convaincre les entreprises de travailler avec nous.

Nous connaissions le métier, mais nous devions construire notre propre entreprise et nous faire une place sur le marché.

S’associer à quatre, c’est aussi multiplier les risques de désaccord. Comment avez-vous fait fonctionner cette association ?

Notre notaire nous avait d’ailleurs mis en garde sur ce point ! À quatre, les désaccords et les tensions sont possibles.

Ce qui nous a permis d’avancer, c’est le respect et la confiance entre nous. Nous avons essayé de placer l’intérêt de l’entreprise au-dessus de nos egos. Cela ne veut pas dire que nous étions toujours d’accord, mais nous avions cette volonté de faire fonctionner le projet ensemble.

À quel moment avez-vous commencé à structurer Gentis ?

Très rapidement. Après les premiers mois consacrés à la prospection, j’ai pris en charge la formation et les ressources humaines. J’ai également suivi un master en RH pendant la première année.

Nous avons voulu structurer Gentis avec la rigueur d’une grande organisation dès le départ. La formation des consultants et l’organisation interne ont donc occupé une place importante assez tôt dans notre développement.

Quels indicateurs suiviez-vous pour savoir si l’entreprise avançait dans la bonne direction ?

Le chiffre d’affaires était évidemment central. Nous suivions aussi le délai nécessaire pour pourvoir un poste, ce que l’on appelle le « time to fill », ainsi que des indicateurs d’activité comme le nombre de visites chez les clients et les entretiens réalisés.

Pendant les cinq premières années, environ 90 % de nos revenus provenaient du recrutement en CDI. C’était vraiment le cœur de notre modèle initial.

Comment êtes-vous passés du recrutement au développement d’une importante activité de conseil ?

L’un de mes associés voyait une demande croissante pour la consultance et l’intérim management. Nous avons développé une entité dédiée, Gentis Consulting, qui a pris une place particulièrement importante à partir de 2018.

En parallèle, nous avons ouvert plusieurs bureaux. Casablanca et Anvers ont vu le jour en 2015, puis nous nous sommes implantés à Paris, Montréal, au Luxembourg et à Dubaï.

L’ouverture d’Anvers répondait notamment aux besoins d’entreprises flamandes. Pour le Maroc, l’impulsion est venue de deux de nos associés, qui sont d’origine marocaine.

Que vous a appris le développement à l’international ?

J’ai vécu deux ans au Maroc. Sur cette période, le bureau est passé de deux à environ 80 personnes. Cette expérience m’a demandé de comprendre d’autres façons de travailler et d’adapter mon management au contexte local.

Chaque implantation a ses particularités. Paris a été, pour moi, l’expérience managériale la plus complexe, notamment en raison du cadre réglementaire et social.

Développer une entreprise à l’international demande de tenir compte de ces différences dans la manière dont on organise et accompagne les équipes.

Pourquoi vendre Gentis Consulting alors que l’activité avait atteint 450 collaborateurs ?

Notre actionnariat avait déjà évolué. En mai 2020, l’un des fondateurs nous a annoncé qu’il souhaitait arrêter pour se consacrer à la permaculture. Nous avons finalement racheté ses parts le 1er janvier 2023, après une longue période de discussions.

Nous avons ensuite réfléchi à la suite de nos activités. Gentis Consulting avait beaucoup grandi, mais cette branche ne correspondait plus à la direction que nous souhaitions prendre.

Nous voulions nous concentrer sur le recrutement et sur les synergies avec la plateforme SaaS RH que nous avions développée. Nous avions refusé une première proposition de rachat global de Randstad. En 2024, nous avons mandaté un cabinet de fusion-acquisition pour travailler sur la cession de la seule activité de conseil.

Comment avez-vous choisi votre repreneur ?

Nous avons reçu six propositions d’acheteurs potentiels. La vente s’est finalement conclue à l’été 2025 avec le groupe scandinave Imagine Group.

Nous avions posé deux conditions importantes : l’absence de licenciement et notre départ immédiat, sans période de transition ni earn-out, c’est-à-dire sans complément de prix dépendant de résultats futurs.

Ces conditions comptaient dans notre choix. Nous souhaitions céder cette activité tout en pouvant nous consacrer à la suite de nos projets.

Peut-on connaître le montant de la vente ?

Je ne peux pas communiquer le montant exact, en raison d’une clause de confidentialité. J’ai indiqué qu’il s’agissait d’un montant à huit ou neuf chiffres, mais je ne peux pas aller plus loin à ce stade. La transaction s’accompagne également d’une garantie de deux ans.

Que fait-on le lendemain d’une telle opération ?

Nous sommes retournés travailler !

Nous avions entendu des entrepreneurs parler du vide qu’ils avaient ressenti après avoir vendu leur entreprise. Nous ne voulions pas nous retrouver dans cette situation. Nous avions encore Gentis Recrutement et notre plateforme SaaS à développer.

La vente ne signifiait donc pas la fin de notre aventure entrepreneuriale. Nous poursuivions le travail sur les activités que nous avions choisi de conserver.

Avec la croissance, avez-vous facilement appris à déléguer ?

Non, cela m’a pris plusieurs années. J’ai accumulé des responsabilités avant de comprendre que je devais davantage déléguer.

À un certain moment, cela devient indispensable. Il faut accepter de confier des responsabilités à d’autres personnes et de leur faire confiance. Cet apprentissage a été difficile pour moi.

Que recherchez-vous chez les personnes auxquelles vous confiez des responsabilités ?

La loyauté et l’adhésion au projet sont essentielles à mes yeux. J’accorde beaucoup d’importance au fait qu’une personne ait envie de s’investir dans ce que nous construisons.

Les compétences peuvent se développer ensuite. L’envie de participer au projet et la confiance sont des éléments déterminants dans ma manière de choisir les personnes avec lesquelles je travaille.

Vous observez aussi les évolutions du marché de l’emploi. Le freelancing séduit-il toujours autant ?

Le développement du freelancing a longtemps profité à Gentis Consulting. Mais je constate aussi que certains indépendants, notamment dans l’informatique, souhaitent aujourd’hui redevenir salariés.

Ils peuvent se fatiguer de devoir chercher régulièrement leur prochaine mission. Les congés payés et la protection en cas de maladie comptent également dans leur réflexion.

C’est une évolution que j’observe chez certains profils que nous rencontrons, avec des attentes qui changent selon leur situation et leurs priorités.

Enfin, quel conseil donneriez-vous à quelqu’un qui prépare un entretien d’embauche ?

Il faut présenter des qualités pertinentes pour le poste visé et être honnête sur ses compétences.

Mentir sur son niveau de langue ou sur sa maîtrise d’Excel, par exemple, peut rapidement se retourner contre soi. Les informations que l’on donne doivent être utiles et correspondre à ce que l’on sait réellement faire.

L’objectif est de montrer en quoi son profil répond aux besoins du poste.