Optimiser ses frais bancaires : le gisement de trésorerie oublié des PME et ETI

Frais bancaires : le poste de coût que les PME et ETI ne renégocient jamais. Méthode et cas concrets pour en faire un vrai levier de trésorerie.

Dans un compte de résultat, les frais bancaires occupent une ligne discrète. Trop discrète. Rangés dans les charges externes, considérés comme un mal nécessaire, ils sont rarement audités et presque jamais renégociés. 

Pourtant, pour une PME ou une ETI qui manie des flux importants, ils représentent souvent plusieurs dizaines de milliers d’euros par an de la trésorerie qui sort chaque mois sans contrepartie de croissance.

La particularité de ce poste : personne ne le surveille vraiment. Le dirigeant regarde le taux de son crédit et la ligne d’affacturage. Le DAF suit la trésorerie et le BFR.

Les frais bancaires, eux, tombent en petites lignes réparties sur plusieurs comptes, chez plusieurs banques, sous des libellés que peu de gens savent lire : commission de mouvement, frais de tenue de compte, commissions sur virements et prélèvements, commissions monétiques sur les encaissements par carte, commissions de change et frais sur crédits documentaires à l’international, commissions de l’affactureur. Additionnés, ces micro-prélèvements pèsent lourd. Isolés, ils passent sous le radar.

Pourquoi ce poste échappe au contrôle

Trois mécanismes expliquent que les frais bancaires restent le gisement de trésorerie le moins exploité des entreprises.

Le premier, c’est l’opacité. La tarification bancaire aux entreprises n’a pas de prix public. Chaque condition se négocie au cas par cas, ce qui veut dire qu’à volume égal, deux entreprises peuvent payer du simple au double sans jamais le savoir. Sans point de comparaison, impossible de juger si l’on paie trop.

Le deuxième, c’est la fragmentation. Plus une entreprise se développe, plus elle multiplie les banques pour sécuriser ses lignes de financement, pour suivre son expansion géographique, par héritage d’opérations passées. Chaque relation apporte sa propre grille tarifaire, et la vue d’ensemble se perd. La commission de mouvement facturée sur un compte n’est comparée à rien.

Le troisième, c’est le temps. Auditer ligne par ligne des relevés répartis sur plusieurs établissements, reconstituer les grilles, benchmarker, puis mener une renégociation argumentée face à des banquiers qui connaissent leurs marges par cœur : c’est un métier, et ce n’est pas celui du dirigeant. Faute de temps, la ligne reste en l’état, année après année.

La preuve par les chiffres

La théorie vaut ce qu’elle vaut. Voici trois missions récentes, anonymisées, qui montrent l’ampleur réelle du gisement et le fait qu’il se situe rarement là où on l’attend.

Une société de transport (Centre-Val de Loire, 8 M€ de chiffre d’affaires). Un profil que l’on n’imagine pas « sur-facturé ». L’audit des frais bancaires et de la ligne d’affacturage, suivi d’une renégociation ciblée des banques et du factor, a dégagé 40 000 € d’économies par an. Sur une entreprise de cette taille, l’effet sur le résultat n’est pas marginal.

Un industriel de la défense et de l’aéronautique (Occitanie, 30 M€ de chiffre d’affaires). 75 % de son activité à l’international, donc une exposition massive aux crédits documentaires et aux commissions de change, répartie sur quatre banques. En reprenant la structure de ces frais et en la renégociant, la mission a permis 102 000 € d’économies annuelles obtenues en 24 jours.

Un groupe de franchisés food & fitness multi-sites (France et international, 40 M€ de chiffre d’affaires). 80 % du chiffre d’affaires encaissé par monétique et TPE, 15 % par virements internationaux, le tout éclaté sur sept banques. 

Le poste dominant ici, ce sont les commissions sur encaissements par carte, un coût que la plupart des enseignes considèrent comme intouchable. Résultat : 73 000 € d’économies par an, en 45 jours.

Trois entreprises, trois secteurs, trois familles de coûts différentes : l’affacturage pour l’une, l’international et les crédits documentaires pour l’autre, la monétique et les flux d’encaissement pour la troisième. 

Le point commun : dans chaque cas, l’économie était disponible depuis des années. Il ne manquait que le regard et la méthode pour aller la chercher.

Une méthode, pas un changement de banque

Un malentendu fréquent freine les dirigeants : optimiser ses frais bancaires ne signifie pas quitter sa banque. Dans la grande majorité des cas, la relation reste en place. Ce qui change, c’est le rapport de force dans la négociation, une fois que l’entreprise sait précisément ce qu’elle paie, ce que paient des entreprises comparables, et où se situent les marges de manœuvre.

La démarche tient en trois temps : un audit qui isole et qualifie chaque ligne de frais sur l’ensemble des banques ; un benchmark qui confronte ces conditions au marché ; une renégociation menée sur des arguments chiffrés. C’est précisément parce que la méthode est cadrée que les résultats tombent vite 24 jours, 45 jours dans les cas ci-dessus sans désorganiser la trésorerie de l’entreprise.

Êtes-vous concerné ?

Quelques signaux suffisent à savoir si le gisement existe chez vous : vous travaillez avec plusieurs banques ; vous encaissez des volumes importants par carte ; vous avez une activité à l’international (change, crédits documentaires) ; vous utilisez l’affacturage ; ou, tout simplement, vous n’avez jamais fait auditer vos conditions bancaires. 

Si l’un de ces critères vous parle, il y a de fortes chances qu’une part de votre trésorerie s’évapore chaque mois en frais évitables.

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